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梳理創新價值鏈

時間:2009-03-05 瀏覽量:2747 來源: 字號:[ ]

一些大公司常會這樣自問:“為什么我們在創新方面不能做得更好一些?”其實,這些公司從來都不缺乏關于改善創新的高見。比如:構思出更好的創意、從公司外部尋找創新概念和合作伙伴、建立多種投資機制、保護那些和老業務差別很大的新業務、提高執行力,等等。
    這些戰略性建議固然不錯,但它們都基于一種假設,即所有組織在開發新產品、新服務或者新業務時面臨的是同樣的障礙。可事實上,每個公司開展創新時碰到的難題都不盡相同,如果都遵照同樣的策略,那么在運用不恰當的情況下,也會徒然無益,甚至可能適得其反。
    讓我們來看看財捷公司(Intuit)和寶潔公司(P&G)是怎樣應對各自所面臨的創新挑戰。財捷公司是一家商務與財務軟件制造商,創意非常多,而且大多數是從公司外部收集來的信息,但它卻缺乏有效機制把這些創意轉化為產品再推向市場。為解決這個問題,財捷公司要求所有付諸開發的創意都必須有清楚的商業目標,并且安排專人對此負責。現在,財捷公司的創意執行能力已經與它的創意搜求能力同樣卓越了。
    而在寶潔公司,它一貫擅長在內部開發新產品并推向市場,但它那種與外部隔絕的文化卻成為公司多年的一塊心病。為此,寶潔公司建立了最先進的流程來幫助它從外部搜尋創意,其中包括一個全球性的資源網絡和若干在線信息交流網站。該流程與寶潔公司執行創意的核心能力形成了互補,成功推動了公司銷售收入和利潤的增長。
    財捷公司和寶潔公司在創新上面臨的問題各不相同,因此需要的解決辦法也各有差異。就像最有效的止痛劑也治不好骨折一樣,簡單地引進最流行的管理方法也不可能觸及產生問題的根源。要想真正解決問題,公司必須剖析現有的創新流程,準確地找出自己面臨的具體困難,進而尋找解決的辦法。本文提出的“創新價值鏈”(The innovation value chain),就為這一方法提供了一個完整的框架。
    創新價值鏈將創新視為一個循序漸進的連續過程,由創意產生、創意轉化和創意推廣三個階段構成。在這三個階段,管理者必須完成六項關鍵任務:創意的內部搜求、跨部門搜求、外部搜求、創意的篩選、開發及其在公司范圍內的推廣。這六項任務構成了一條完整的創新價值鏈。一家公司可能特別擅長該鏈條上的某一項或幾項活動,那么這些活動就構成了這家公司的優勢環節。相反,它也可能對該鏈條上的另外一項或幾項活動特別頭痛,這些就是這家公司的薄弱環節。
    創意產生 創新總是從好的創意開始,可是創意從何而來呢?管理者首先會把目光投向自己領導的職能部門或者業務單元,因為運用手頭資源總是比較得心應手。不過他們發現,如果能夠集思廣益,具體地說,就是召集不同部門的人一起討論,或者能聽取公司外部合作伙伴的意見,往往就能激發更大的靈感火花。
    創意轉化 找到大量的好創意固然重要,但如何正確對待這些創意卻完全是另外一件事。如果沒有健全的篩選和投資機制,創意非但不能開花結果,反而會成為制約公司發展的瓶頸和障礙。許多公司由于預算過緊、思維僵化、投資標準嚴苛,把大部分大膽的創意都扼殺在搖籃里。另外一些公司的問題則恰恰相反,他們的管理者在篩選創意時不夠嚴格,導致大批項目同時上馬。這些項目質量參差不齊,還經常處于資金不足、人手不夠的狀況,而且人們也不是很清楚,這些項目是否與公司的整體戰略相符。
    創意推廣 搜索、審核、投資并開發創意之后,還必須得到人們的認可,而且不僅僅是顧客的認可。企業必須取得組織內部相關力量的支持,把新產品、新業務和新做法推廣到目標地域、目標渠道和目標客戶群。一些公司規模龐大,分支眾多,這一推廣過程往往費時費力。比方說,寶潔歐洲公司數年前的業務重點是開展廣泛的產品和市場測試,同時公司還把推出新產品的最終決定權授予各個國家的品牌經理。在這種政策安排下,新產品推出的速度極其緩慢。由于其市場測試的要求過于嚴苛,因此“幫寶適”紙尿褲在德國面市五年之后,方才投放到法國市場上。而與此同時,競爭對手早已占據了該國絕大部分的市場份額。
    創新價值鏈有助于管理者認識到,已有的創新強項實際上很可能會發展成為公司的弱點。如果只關心創新價值鏈上最具優勢的環節,比方說努力提高其在創意產生或推廣環節的核心能力,那么最終將導致價值鏈上最薄弱的環節被進一步削弱,從而損害公司的總體創新能力。  

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